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McKinsey revoit sa façon de gagner de l’argent grâce à l’IA. Le cabinet réorganise sa relation client, change sa méthode de facturation et mise sur une logique de résultats.
L’IA ne bouscule pas seulement les métiers des développeurs et des créatifs. Elle rebat aussi les cartes du conseil. McKinsey confirme que ses clients veulent moins de discours et plus de transformations concrètes. Le cabinet adapte donc sa manière de facturer, tout en réinventant son rôle auprès des entreprises.
Et si on arrêtait de compter les heures pour parler enfin des résultats ?
Les consultants ont longtemps facturé leurs missions comme on facture un taxi : en fonction du temps passé. Le modèle repose sur un périmètre défini, une durée fixe et des équipes mobilisées pendant des semaines.
McKinsey, lui, revoit progressivement ce système. Michael Birshan, associé directeur pour le Royaume-Uni, l’Irlande et Israël, explique que les clients arrivent désormais avec une demande précise. Atteindre un résultat mesurable.
Les honoraires suivent donc la performance et plus seulement le volume d’heures. Une partie des coûts reste fixe, mais l’enjeu principal se concentre sur les résultats concrets.
Un quart des honoraires mondiaux du cabinet provient déjà de cette logique. Ce modèle séduit surtout les clients qui engagent leur carrière dans des transformations complexes. Ils veulent une équipe prête à avancer au même rythme et à partager le même tableau de bord.
Kate Smaje, responsable mondiale des technologies et de l’IA, confirme que cette évolution s’accélère depuis quelques années. Les missions sont pluriannuelles, multidisciplinaires et basées sur des transformations profondes.
Le tableau de bord sert de référence commune. Les performances sont mesurées selon des critères qui parlent autant aux dirigeants qu’aux investisseurs. On y trouve des indicateurs de revenus, des marges, des gains opérationnels et la satisfaction des clients finaux. Ce cadre permet de suivre l’impact réel de la transformation et d’ajuster les actions au fil du temps.
L’IA redéfinit-elle le cœur du métier de consultant ?
L’image du consultant armé d’un tableur ne correspond plus à la réalité du métier. Selon Kate Smaje, la stratégie pure ne représente plus qu’une petite partie de l’activité. Les entreprises attendent désormais une expertise opérationnelle solide et un accompagnement continu.
Les projets s’étalent sur plusieurs années et couvrent des domaines très variés. Il peut s’agir de données, de processus internes, de management ou même de politiques RH.
McKinsey refuse désormais l’étiquette de simple fournisseur de services. Le cabinet préfère parler de partenariat. Cette relation implique une proximité plus forte, des responsabilités partagées et un suivi rigoureux. Les missions s’apparentent parfois à des chantiers complets où l’équipe du cabinet collabore quotidiennement avec les équipes internes de l’entreprise.
Cette transformation ne concerne pas uniquement McKinsey. Le secteur tout entier réorganise ses méthodes. Raj Sharma, dirigeant mondial d’EY en charge de la croissance, observe, d’ailleurs la même évolution.
Les agents d’IA poussent son cabinet à revoir son modèle économique et à envisager une logique proche du logiciel. Les clients pourraient payer selon les résultats obtenus, comme ils le feraient pour un service numérique intelligent.
La mutation change aussi la gestion des talents et la structure interne des cabinets. Les compétences requises ne sont plus les mêmes. Les équipes doivent maîtriser l’IA, les données et la mise en œuvre technique.
Pour Smaje, la période actuelle remet en question des éléments fondamentaux du modèle des services professionnels. Les cabinets capables de s’adapter rapidement tireront le meilleur parti de cette transformation. L’IA accélère le mouvement et redéfinit les attentes des entreprises envers les consultants.
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